RETRIBUCION VARIABLE Y MOTIVACION INTRINSECA (II)

 Terminaba el post anterior (Motivación Intrínseca y Retribución Variable I) con la pregunta: ¿La retribución variable es incompatible con la motivación intrínseca?

Lepper y Green (1978) denominaron
"Coste Oculto de la Recompensa", a la
paradójica disminución que los incentivos
ejercen sobre la motivación intrínseca, creando
 "resultadismo" y "cortoplacismo", y perjudicando
la simple satisfacción por el trabajo bien hecho.



          Así se pensó en un principio, y los primeros resultados de Deci fueron replicados en posteriores trabajos (Kuglanski, Friedamn y Zeevi 1971; Ross 1975), encontrándose en todos ellos que la motivación intrínseca disminuía cuando se ofrecían recompensas externas, fenómeno conocido como “el coste oculto de la recompensa”.

Aunque el mismo Deci observó que, utilizando como incentivos recompensas verbales, parecían tener cierto efecto positivo duradero sobre la motivación intrínseca, por lo que decidió realizar nuevos experimentos manipulando la variable psicológica “valor informativo del incentivo”, llegando junto con su colega Ryan, al considerado por muchos como el más coherente y sólido modelo de la conducta motivada: La Teoría de la Autodeterminación (Deci y Ryan, 1985).

TEORÍA DE LA AUTODETERMINACIÓN (DECI Y RYAN, 1985):

Se centra en el grado en el que las personas nos comprometemos con una tarea y mantenemos ese compromiso.

Según la misma, la clave para un compromiso profundo, sólido, consistente y duradero, está en que percibamos que nuestra conducta es autodeterminada, que significa decidida por nosotros mismos, nacida de nuestra voluntad, y no impuesta por unas circunstancias externas. Y la autodeterminación está íntimamente ligada con la motivación intrínseca, y la placentera satisfacción de una tarea bien hecha, que crecerá en la medida en que la persona perciba que su conducta y sus resultados dependen de sí mismo, incrementando la sensación de autonomía, de control, y competencia, fomentando la proactividad y el desempeño.

          El elemento clave es que la retribución variable (incentivo), sea “internalizada” por quien la recibe. Si el receptor la internaliza, incrementará la motivación intrínseca y será positiva, y en la medida en que la perciba como un elemento externo que controla su conducta, aunque pueda llegar a ser positiva en el corto plazo, a medio y largo plazo no sólo no aportará nada, sino que puede llegar a ser contraproducente.

          Y si encima con ello, se generan agravios comparativos con respecto a las demás personas, será nefasta para el conjunto de la empresa, (ver Motivación y equilibrio – La importancia de la Equidad).

¿CUÁNDO SE INTERNALIZA UNA RETRIBUCIÓN VARIABLE?

          La teoría expone que hay dos clases de acontecimientos: los informacionales, y los controladores. Los primeros permiten a la persona experimentar autodeterminación, autocontrol, y confirmar que el individuo es competente, fomentando la motivación intrínseca; mientras que los segundos se perciben como guías externas del comportamiento, inhibiendo la motivación intrínseca y fomentando la extrínseca.




Los incentivos que fomentan la Motivación
Intrínseca son aquellos que tienen carácter
más informacional que controlador

 

          Deci denomina “Regulación Integrada” al proceso mediante el cual interiorizamos un incentivo, atribuyéndole carácter informacional sobre la tarea bien realizada, por encima del interés cuantitativo en su percepción, que derivará en acontecimiento controlador.

          La regulación integrada consigue que el interés de la persona siga centrado en sus tareas, más que en el incentivo. En caso contrario, la persona acabara más centrado en la recompensa, relativizando la valoración del trabajo (“efecto mercenario”).

CLAVES FACILITADORAS:

Algunas claves que facilitan  a la retribución variable un carácter informacional, y disminuyen el carácter controlador, son:

Estilo de administración. Que exista en la empresa un clima que favorezca la autonomía y la competencia de las personas.

Que tenga “valor de indicio” (Ross, 1976), que aplicado al caso, significa que esté muy bien parametrizada, y que refleje la buena competencia en todas las áreas del profesional (cuestión a veces compleja: a ver como medimos algo tan importante para la empresa como la cantidad de conocimiento que la persona cede a la Organización, evitando los peligrosos “cotos de conocimiento exclusivo”, o la forma en que contribuye a un adecuado clima laboral).

La existencia de consenso con el perceptor. Pactar los parámetros cuantitativos que sirvan de base para el cálculo, (estructura salarial, objetivos, retos, etc.),  favorece el procesamiento informacional, mientras que la imposición no negociada favorece el carácter controlador.

RELACIÓN CON LA RETRIBUCIÓN TOTAL

       

Todo lo expuesto está referido al balance retribución fija/variable, sin referencia a la retribución total.

        Aunque para favorecer el procesamiento informacional de la retribución variable, habrá que tener en cuenta la horquilla de retribución total en la que se enmarque. Difícilmente podrá ser informacional un porcentaje cuya posible percepción, año si o año no, suponga  drásticos cambios en la forma de vida de los perceptores. Por ejemplo, un variable del 20% sobre una retribución baja, condicionará periódicamente el acceso a proyectos de carácter básico, como la vivienda o los estudios de los hijos, y necesariamente será interpretado en clave de acontecimiento controlador. Sin embargo, ese mismo porcentaje en una retribución alta, puede adquirir con mayor facilidad carácter informacional, pues aunque también pueda condicionar el acceso a ciertos recursos, el carácter de éstos no será básico; eso si, sin descuidar la percepción de equidad que debe procurarse en el conjunto de la empresa (ver Motivación y equilibrio – La importancia de la Equidad).          

          Si se pretende usar la remuneración variable como elemento de motivación, es necesario tener en cuenta sus claves psicológicas; sin ellas, lo único a lo que podremos aspirar es a acoplar los costes laborales dentro de los presupuestos del ejercicio, opción fácil aunque poco ambiciosa, que no aportará a la empresa ninguna ventaja motivacional, e incluso puede ser contraproducente.

RETRIBUCION VARIABLE Y MOTIVACION INTRINSECA (I)

La retribución variable es habitualmente utilizada como recompensa, dándole el carácter de un incentivo, que en términos psicológicos, es un reforzador que provoca y mantiene conductas.

Ahora bien, no es poca la evidencia científica que demuestra que esto, que tan bien funciona en los experimentos conductistas (generalmente con animales y con motivos primarios ligados a la supervivencia como el alimento), podría no funcionar igual en Personas con motivos secundarios, (logro, afiliación, competencia, etc.), más habituales en los entornos profesionales cualificados.

La motivación creada por la retribución variable es motivación extrínseca, cuya fuerza reside en el valor del incentivo y no en la labor realizada en sí misma, y por tanto podrá tener los puntos débiles de relativizar la valoración del trabajo (“efecto mercenario”); depender de la valoración que en cada momento hagamos de la recompensa, (que será variable a lo largo del tiempo y según las necesidades cambiantes del perceptor); fomentar el cortoplacismo en busca del resultado inmediato, y descuidar algunos aspectos del trabajo de gran valor añadido para la Empresa, pero que no nos generan de manera directa un resultado personal, como por ejemplo ayudar a la adecuada  integración de nuevos compañeros, etc...

Sin embargo, la motivación intrínseca, ajena al incentivo externo y más ligada a la retribución fija, puede dar sentido al trabajo en sí mismo, satisfacer por la mera labor bien hecha, mejorar las competencias, aumentar el esfuerzo y la flexibilidad ante los problemas, fomentar las relaciones internas y la productividad, etc...

TEORÍA DE LA DISONANCIA COGNITIVA DE FESTINGER (1957):

El tipo de motivación -extrínseca vs intrínseca-,
nos condicionan la actitud y la conducta.

En 1957, el investigador de la  Universidad de Minnesota, Leon Festinger, puso de manifiesto lo importante que es para las personas justificar su comportamiento ante sí mismos y ante los demás. Su teoría plantea que la existencia en una persona de creencias y conductas que son incoherentes entre sí, produce en dicha persona un estado de malestar psicológico (disonancia), que es incómodo, y que conducirá a la persona a modificar sus ideas, y a generar nuevas creencias que sean más coherentes entre sí o con su conducta.

Este importantísimo mecanismo de “ajuste psicológico” conduce a autojustificar la propia conducta, (incluso en el caso de cometer barbaridades), y  puede ser tan poderoso que nos puede llegar a anular la evidencia de los hechos. Constituye un mecanismo vital para la salud psicológica y tiene una trascendencia enorme en muchos aspectos, uno de los cuales (no el más importante), tiene relación con la motivación intrínseca.

EXPERIMENTO DE FESTINGER:

El fantástico psicólogo social Leon
Festinger demostró la importancia de
la Autojustificación. Más de 3.000
experimentos documentados han
confirmado su teoría.

El núcleo central de la teoría de Festinger es la Autojustificación. En el clásico experimento de Festinger, se solicitaba a las personas participantes que realizaran una tarea monótona girando unas clavijas. Tras varias sesiones aburridísimas, se dividió a las personas en grupos. A dos grupos distintos se les pidió que convencieran a unos estudiantes que estaban fuera, (supuestamente esperando para hacer otra vez la tarea), de que el trabajo era divertido y ameno. Para incentivarles al convencimiento de los candidatos que esperaban fuera, a uno de los grupos se les entregó 1 dólar por cabeza, mientras que al otro grupo se les entregaron 20 dólares por cabeza.

Posteriormente se analizó el grado de entretenimiento experimentado por cada uno de los grupos. Se encontró que el grupo incentivado con 20 dólares, seguía viendo la tarea aburrida y tediosa, mientras que el grupo incentivado con 1 dolar no veía la tarea tan aburrida, e incluso hubo miembros que pasaron a creer que estar varias horas girando clavijas podía llegar a ser divertido.

¿Cual es la explicación en el marco de la teoría de la disonancia?. El grupo que cobró 20 dólares por persona, (fuertemente incentivado), pensaba que había intentado convencer a los estudiantes porque habían cobrado 20 euros por ese trabajo, y no necesitaban justificación.

Sin embargo, el grupo que cobró 1 sólo dólar, al no tener suficiente incentivo que justificara el posterior trabajo de convencimiento a los estudiantes, necesitaba “ajustar” sus creencias a la labor de convencimiento, hasta el punto de modificar sus ideas y llegar a creer que estar horas girando unas clavijas podía llegar a ser divertido. ¡HABÍAN CONSEGUIDO SU MOTIVACIÓN INTRÍNSECA!.

Deci demostró como un incentivo, mal planteado,
puede llegar a conseguir justo lo contrario de lo
que se pretende.

EXPERIMENTO DE DECI (1971):

En 1971, el psicólogo de la Universidad de Rochester Edward Deci, puso a unos sujetos experimentales a resolver rompecabezas. A unos les pagó un incentivo y a otros no. Durante el tiempo de descanso que se les concedió posteriormente,  los sujetos no incentivados tendieron a continuar sin descanso con la resolución del rompecabezas, mientras que los incentivados abandonaron la tarea. La noción de estar incentivados hacía que los sujetos tuvieran una atribución EXTERNA de su conducta, (“juego porque me pagan por ello”), mientras que los no incentivados tuvieron una atribución INTERNA (“juego porque me satisface la tarea”) ¡OTRA VEZ TENEMOS AQUÍ A LA MOTIVACIÓN INTRÍNSECA!

¿Significa esto que cuanto menos cobre una persona, mejor motivado estará?

No, pues podría conllevar una desmotivadora percepción de inequidad, (ver: Motivación y Equilibrio - La importancia de la Equidad), e iríamos contra los "factores higiénicos", mencionados en la "teoría de los factores de Herzberg", (de la que próximamente hablaré en este blog).

¿Significa esto que la retribución variable podría ser incluso incompatible con la motivación intrínseca?

¡Según algunas evidencias, podría llegar a serlo!, aunque existen claves para que ésto no suceda, lo cual es determinante, dado que existe consenso en que la motivación intrínseca es una poderosa fuerza que nos permite más persistencia en nuestros esfuerzos, mejor focalización  hacia las metas,  amplia facilidad de concentración, profundos deseos de hacer el trabajo bien, (el que se ve, y el que no se ve), y nos hace divertirnos trabajando, entre otras ventajas.

LAS CLAVES, PROXIMAMENTE EN: RETRIBUCIÓN VARIABLE Y MOTIVACIÓN INTRÍNSECA (II)

EL PALO Y LA ZANAHORIA - MOTIVACION POR MIEDO

El palo y la zanahoria

LA MOTIVACIÓN LABORAL SEGÚN TAYLOR

Taylor, ingeniero y economista, (1856-1915)  fue el principal autor sobre “ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO” (obra desarrollada entre 1871 y 1911),  y está considerado el pionero en formular planteamientos sobre la motivación de los trabajadores.

En sus aspectos motivacionales, sus principios son también conocidos como “del palo y la zanahoria”, y fueron inspiradores de las técnicas de su época, integradas en las culturas empresariales autoritarias y paternalistas  propias de aquellos tiempos de la revolución industrial: (la zanahoria es el premio y el palo es el castigo).

        Su repercusión tanto en el ámbito Empresarial como fuera de él fue enorme y desde el punto de vista económico aportó grandes avances en los aspectos mecánicos y los procesos de las tareas productivas.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Sin embargo, desde el punto de vista psicológico, y aunque a la lectura de sus trabajos no pareciera su intención inicial,  la Administración Científica implantó una visión estrecha de la naturaleza humana según la cual las personas están motivadas sólo  por  recompensas salariales y materiales,  estableciendo la necesidad de que los trabajadores sean recompensados, castigados, dirigidos y sobre todo controlados, lo que acabó creando en la práctica una especie de trabajador-robot.

LA PARADOJA

Motivacionalmente Taylor resulta paradójico, y quizás esa sea la causa de cierta discrepancia entre sus planteamientos teóricos y los resultados finales: por un lado defiende que las Personas actuamos siguiendo puramente principios racionales; y sin embargo, desde un punto de vista actual su principal mecanismo de acción es principalmente emocional: ¡MIEDO!, (emoción básica por excelencia). Podemos exculpar de ello al autor, pues en su época la psicología no había abordado el estudio de las emociones con la comprensión y amplitud actuales, y se consideraban 100% “racionales” comportamientos como por ejemplo el querer generar suficientes ingresos, (ignorando que en buena medida lo que la persona está sintiendo es MIEDO a no poder subsistir, aunque esa emoción pueda llegar a racionalizarse bajo la forma de creencias).

¿CIENCIA?

En los aspectos motivacionales, sus principios carecían de base psicológica, aunque sus trabajos partieran de la observación y la medición. Una de las críticas más recurrentes que ha recibido es el hecho de llamar Ciencia a unas propuestas que más que una teoría serían un conjunto de afirmaciones reconocidas durante cierto tiempo como soluciones en un determinado ámbito.

En psicología Taylor está tan
actualizado como esta máquina
de escribir

        VIGENCIA DE SUS PRINCIPIOS



A lo largo del siglo XX pronto surgieron en psicología otras perspectivas (teorías de Maslow, Herzbert, McClelland, Deci, etc...) mucho más satisfactorias para explicar la motivación humana que relegaron a los conceptos tayloristas como simplistas, primitivos, y hasta ingenuos (muchos trabajadores están desmotivados pese a estar bien pagados y hay pocas cosas tan desmotivadoras como la desconfianza que genera el contínuo control). Sin embargo, y pese a su temprana superación teórica, los principios de motivación Tayloristas han tenido en la práctica una larga vida. Y en España nuestro reciente pasado político-social de corte autoritario probablemente los ha mantenido vigentes aún más tiempo, hasta el punto de que aunque cada vez es más residual, sigue siendo un modelo que todavía tiene su uso.

Miedo y Productividad

 

Desde la Psicología la utilización del miedo es hoy algo tan desfasado como si la cadena Zara pretendiera fabricar su próxima colección de Otoño-Invierno en un telar del siglo XIX. Entre otros muchos inconvenientes, el miedo entorpece la acción y provoca "bloqueo emocional", mediante una relación entre activación y rendimiento con forma de "U" invertida (Yerkes y Dodson, 1908).

        Hubo otros tiempos en los que bajo ciertas circunstancias, (poca competencia, mercados poco desarrollados, clientes poco acostumbrados a la elección, etc), el miedo pudo aportar su efectividad en la Gestión de Empresas. 

  



 Sin embargo, hoy día los Negocios son cada vez más exigentes. Y ante esta realidad, lo mejor que pueden dar las Personas de una Organización es la inventiva, la iniciativa, el ingenio, el talento, reinventarse cada día, y un sinfín de capacidades positivas que son incompatibles con el miedo y que permiten a las Empresas dar la calidad, la innovación, la actitud emocional y el servicio que hoy día los Negocios requieren para estar vivos; (Véase GESTION POSITIVA DE PERSONAS-ENGAGEMENT acerca de las incompatibilidades del miedo). 





 

El miedo fomenta la inhibición

Marks (1987), en un trabajo ya clásico,  ordenó las reacciones humanas al miedo en 4 categorías: retirarse, inmovilizarse, desviar el ataque recibido, y amenazar o atacar. Ninguna de esas conductas parece provechosa en el ámbito de las Organizaciones. De hecho, las Personas que mejor se adaptan a Organizaciones-Miedo son las que practican las 3 primeras reacciones, fomentándose la inhibición, la baja implicación, y un sinfín de aspectos que disminuyen el rendimiento y reducen la productividad.

FUTURO DEL MODELO

En el actual entorno son muy pocos los sectores económicos que pueden permitirse prescindir de la auténtica implicación emocional de todas las Personas que componen la Empresa.

 Sustituir la motivación  Taylorista puede llegar a ser realmente laborioso, pues mediante la habituación las Personas acaban definiendo sus conceptos en virtud de los ingredientes con los que han estado conviviendo: “palo y zanahoria”.

        Aunque quienes consigan el cambio hacia modelos de Gestión Positiva de Personas habrán dado un buen paso hacia mercados cada vez más competitivos y exigentes.

GESTION POSITIVA DE PERSONAS – ENGAGEMENT



Siempre se puede disfrutar  en el trabajo,
¡sin tener que llegar a estos extremos!



¿Crees posible divertirte y disfrutar mucho de tu trabajo, sin necesidad de montar un partido en tu mesa?.

Si has contestado que NO, llevas demasiado tiempo alienado, (en casos muy graves habría que acudir a un terapeuta). Y si has contestado que SI,  la investigación psicológica parece darte la razón.

REVOLUCIÓN DE LOS 90 EN LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO

Tradicionalmente la Psicología del Trabajo y las Organizaciones se ocupaba de los aspectos negativos de la conducta humana y el desajuste laboral (estrés, absentismo, trastornos, etc), considerando el bienestar psicológico como ”ausencia de malestar”. Sin embargo, en la década de los 90 surgió una corriente denominada “Gestión Positiva de Personas” que hoy en día prácticamente ha inundado todo lo relacionado con los RRHH, bajo la consideración de que el bienestar no es simplemente ausencia de malestar, sino que puede potenciarse mediante una gestión positiva de las Personas.

 

Los estados emocionales pueden ser
potentes predictores de la conducta

La figura académica más reconocida en este área es Martin Seligman, prestigioso psicólogo de la Universidad de Pensilvania y anteriormente conocido por sus excelentes trabajos sobre indefensión aprendida y depresión, que forman parte de los planes de estudio de todas las facultades de psicología del Planeta.

 

Aunque para el gran público lo que más popularizó el interés por este área fue la publicación del libro superventas de David Goleman “Inteligencia Emocional” (1995), término que con anterioridad habían acuñado Salovey y Mayer (1990).





ESTADO DE ANIMO POSITIVO:

         Contrariamente a lo establecido en la clásica y caduca, (y en muchos aspectos ingenua) teoría de la motivación de Taylor (del palo y la zanahoria), la Gestión Positiva de Personas predice que las Personas no somos un prototipo de racionalidad pura al margen de nuestras emociones, sino que estamos fuertemente mediados por éstas. Entre otros trabajos, Isen (1999, 2000) demostró experimentalmente que “el afecto positivo predice mayores niveles de creatividad, innovación y una mayor flexibilidad cognitiva”, y Forgas (1995) encontró que “los estados de ánimo positivos conllevan mejor rendimiento en las tareas, mayor satisfacción con el trabajo, mayor conducta prosocial con los miembros del grupo, mayor cooperación con las Organizaciones y mejor ejecución en las tareas”. Lo que se traduce en mayor felicidad para las Personas y mejores resultados para las Empresas. (Relaciones Ganar-Ganar).

IMPACTO EMOCIONAL Y CIRCUITOS ENCEFÁLICOS

Las técnicas de neuroimagen demuestran
que las emociones negativas inhiben las
funciones intelectuales superiores

         Los antiguos modelos de RRHH de inspiración taylorista generan emociones negativas, derivadas principalmente del autoritarismo, el castigo (en formas más o menos sutiles), la desconfianza, la restricción informativa, la crítica, y otras estrategias bajo las que suele subyacer el miedo como elemento estratégico para el control. Los estudios de Joseph LeDoux (1996) demostraron que el miedo se activa en la amígdala y cortocircuita nuestro neocortex, región encefálica donde residen nuestras habilidades superiores, conocimientos y talentos, impidiendo el desarrollo de los mismos. Y por contra, la Gestión Positiva de Personas busca la activación de la amígdala con emociones positivas (a través de confianza, autoestima, participación, refuerzo positivo, comunicación amplia, ...), potenciando la actividad del neocortex y dando lugar al pleno desarrollo de las Personas con todas las habilidades y capacidades residentes en dicha estructura encefálica: ingenio, innovación, iniciativa, talento, ...

“ENGAGEMENT”



"Engagement":  un paraiso motivacional

 “Engagement” es un estado positivo de la mente caracterizado por generar en las Personas un alto nivel de energía, implicación, eficacia y compromiso. Los trabajadores “engaged” experimentan un estado emocional que les hace mantener altos niveles de motivación. Disfrutan del trabajo con vigor, dedicación, esfuerzo, persistencia, entusiasmo, inspiración, orgullo, aceptando retos y con una gran sensación de felicidad (Schaufeli, Salanova, González-Romá y Bakker, 2002). Es lo contrario al “burnout”, o síndrome del quemado (Schaufeli y Salanova, 2007).

¿UN CUENTO DE HADAS?

En absoluto. Para facilitar el  auténtico “engagement” es necesario mimar todos los aspectos motivacionales, laboriosos de construir aunque fáciles de destruir. Generar "engagement" puede ser especialmente trabajoso en aquellas Empresas donde los antiguos y caducos moldes han marcado de una manera consciente o inconsciente la conducta de las Personas, basada generalmente en el miedo. Sin embargo, SIEMPRE es posible revertir la situación trabajando los aspectos motivacionales con mucha "mano izquierda" y constancia. 



El “engagement” es un excelente multiplicador, y con su sóla presencia cualquier Empresa aún con grandes debilidades estructurales puede conseguir excelentes resultados. Es un factor bien reflejado en lo que el Dr. Blau (Universidad de Temple) denomina “desempeño de cumplimiento” (lo que los españoles llamamos “ir a cumplir”) versus “desempeño de iniciativa”, que consiste en que la persona no se limita estrictamente a las funciones descritas para su puesto, generando gran valor añadido y cubriendo con dicha extensión las posibles debilidades de la Empresa.

Los "engaged"
van más allá de sus
estrictas funciones

¿EMPRESAS “ENGAGED”?

Actualmente casi todas la Empresas se presentan en sus discursos institucionales como empresas “engagement”, (usen o no este término), aunque sólo en algunas de ellas es realmente cierto.

El verdadero nivel de “engagement” en el interior de una Empresa sólo lo conoce quien trabaja en ella. Un indicio que nos puede dar una pista es ¡EL RESULTADO!. En sectores muy competitivos, donde los clientes tienen acceso a numerosa oferta, es donde el “engagement” es más necesario e indiscutiblemente marca la diferencia.

EXPERIMENTACIÓN SOBRE “ENGAGEMENT”

Es una línea bastante nueva de investigación y el material experimental es bastante escaso. Fuera del ámbito estrictamente científico, diversas consultoras de Recursos Humanos de gran tamaño (Hewitt Associates, Mercer, Gallup, etc..), han realizado algunas mediciones de sus efectos, aunque consideran sus datos como un activo estratégico sujeto a confidencialidad y no los publican.

En  los próximos años la experimentación psicológica deberá ayudar a separar el grano de la paja en un entorno donde han florecido un gran número de consultores, técnicas, métodos y profesionales.

Aunque de lo que no cabe ninguna duda es del amplio consenso existente entre expertos de que la Gestión Positiva de Personas es uno de los principales elementos diferenciales en mercados cada vez más competitivos, y es la diana donde debería apuntar toda Gestión de RRHH.

Motivación y Equilibrio – La importancia de la Equidad

Excepto en ciertos trastornos, a todas las
personas les  gusta ser tratadas equitativamente.

Estamos constantemente en un intercambio social, en el cual aportamos y recibimos.

La clásica y radical  “Teoría del Egoismo Psicológico” (Hobbes, 1650) llega a afirmar que cualquier aportación es por interés propio, e incluso las conductas aparentemente más altruistas están motivadas por interés. Pese a los significativos apoyos recibidos (p.e. Freud,  Adam Smith), y algunas reformulaciones (Teoría del Egoismo Positivo), esta teoría nunca ha podido ser demostrada experimentalmente por no admitir la falsación, lo que más que una teoría lo convierte en una opinión.

Aunque lo que no hay ninguna duda es de que a todas las Personas nos gusta ser tratadas equitativamente, (excepto en ciertos trastornos),  y la expectativa de la justa recompensa (sea del tipo que sea), es un importante elemento motivador. Ahora bien, ¿cómo medimos que nuestra recompensa sea “justa”?

TEORIA DE LA EQUIDAD DE STACEY ADAMS (1963)

La emoción y la motivación son
claves para el desempeño y el resultado

Admitida ampliamente como un claro modelo de intercambio y motivación, y concebida originalmente para situaciones laborales, (aunque extensiva a otros campos), afirma que la motivación, desempeño y satisfacción de una Persona en su trabajo estará mediada por la evaluación subjetiva entre lo que esa persona aporta y lo que recibe, en comparación con lo que estima que aportan y reciben las demás personas que se toman como referencia. Las aportaciones pueden ser conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicación, entusiasmo, contribución al resultado, ... ; y lo que se recibe puede ser salario, beneficios sociales, prestigio, estimación, reconocimiento, afecto... Puntos importantes de dicha comparación son la forma  en que las Personas son tratados (Equidad Personal) y  la forma en que se les aplican las reglas (Equidad Procedimental).

De esta comparación puede obtenerse la percepción de EQUIDAD-JUSTICIA o la de INEQUIDAD-INJUSTICIA.

La percepción de Equidad motivará a las Personas al máximo desempeño,  garantizando una sólida y productiva relación con la Empresa y fomentando el compromiso organizacional.

ESTRATEGIAS COMPENSATORIAS

La percepción de Inequidad-Injusticia conducirá las Personas a una sensación de tensión, que generará diversas estrategias compensatorias a fin de recuperar la sensación de Equidad.

La inequidad sub-retributiva crea
 ausencia  emocional y desmotivación

Si el resultado de la comparación es una sub-retribución, la Persona pierde su motivación y restituirá la equidad disminuyendo  el rendimiento. Al igual que en todas las desmotivaciones, una forma común de hacerlo es ceñirse al "requerimiento reglamentario" definido para su puesto (de manera manifiesta u oculta), eliminando el entusiasmo y la iniciativa.

Si el resultado de la comparación es una sobre-retribución la restitución de la equidad puede hacerse de varias maneras:



Las persona con capacidades suele
compensar la sobre-retribución
con más y mejor trabajo 

- si la persona tiene capacidad y potencial para hacerlo, la compensación más probable es aumentar el rendimiento con más cantidad o calidad en el trabajo.

 

- si la persona carece de dichos recursos, las estrategias pueden ser varias:  aumentar la percepción de la aportación propia dándole mayor valor que la que realmente tiene, desmerecer la labor de los demás para disminuir la percepción de las aportaciones ajenas, compensar en la “moneda” en la que se crea capacitado como prestación de servicios “adicionales” a lo profesional, etc...

EXPERIMENTACIÓN

Experimentar esta teoría se ha encontrado con la limitación ética y económica de tener que provocar situaciones de injusticia en modo real para poder estudiar sus efectos. Aún así, la teoría tiene sólido apoyo experimental (Robbins 1998). Carrel y Dittrich (1978) encontraron un fuerte apoyo predictivo en todas las situaciones, encontrando un parámetro interesante: el umbral para experimentar sub-retribución resultó ser mucho menor que el contrario (es decir, que para sentirse retribuido por encima de los demás se necesita mayor diferencia que en el caso contrario).

El equilibrio es un elemento
básico en los RRHH

LA IMPORTANCIA DEL EQUILIBRIO

La percepción de equidad es una potente fuente de satisfacción, motivación, estabilidad, y desempeño. Se contribuye a ello cuidando la objetividad, el trato personal (equidad personal), evitando agravios comparativos (equidad procedimental), y gestionando a las Personas con profesionalidad en base al principio mérito/capacidad.

Próximo Post: Gestión Positiva de Emociones - ENGAGEMENT